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Kraftvolle Führung? Ja bitte!

Mit dem Begriff der Führung wird in der Regel „Kontrolle“ und „Anweisung“ verbunden. Doch dadurch wird in der Regel Kraft vergeudet als sinnvoll eingesetzt. Eine Alternative bildet Führung auf Basis von Vertrauen.

Organisationen sind sehr komplexe und dynamische Systeme, die sich in einen größeren Zusammenhang, ihrer Umwelt, einordnen. Wer in einem solchen System aktiv ist und es sich in Ruhe einmal anschaut, wird erkennen, dass das System etwas Unglaubliches schafft: Es (über)lebt! Es agiert und reagiert – und das ganz ohne eigenem Gehirn! Sein Gehirn erhält es von den Menschen, die in diesem System agieren. Dies ist ein Phänomen, wenn man sich bewusst macht, was das System tagtäglich an Einwirkungen aus der Umwelt aushält und wie hoch die Wechselwirkungen innerhalb der Organisation sind.

Traditionelle Führung ist ein Ressourcenvernichter

Können Führungskräfte – ob im oberen oder mittleren Management – vor diesem Hintergrund davon ausgehen, dieses komplexe Gebilde allein und ausschließlich mit Ratio zu lenken und zu entwickeln? Können sie sich beim Anblick eines solchen Systems ausschließlich von Ursache-Wirkung-Mechanismen leiten lassen? Ist es denkbar, dass auf dieser Basis eine absolute Kontrolle möglich ist, die aus einem solchen Mechanismus folgt?

Die traditionelle Führung – Führung auf Basis von Kontrolle und Anweisung – ist auch heute noch eher die Regel denn die Ausnahme. Sie kann sich schnell als nachteilig erweisen, wenn sich vermeintliche Ursache-Wirkung-Annahmen als falsch herausstellen und somit realisierte Führungsentscheidungen korrigiert werden müssen. (In der Regel auf solchen Annahmen basierend, die ebenfalls nicht richtig sind, so dass es in der Folge wieder zu Fehlentscheidungen und erforderlichen Korrekturen kommen kann.) Auf diese Weise entsteht ein Teufelskreislauf, aus dem nur schwer zu entrinnen ist, und der der Führungsperson viel Kraft und Energie raubt, denn sie muss ja darüber hinaus noch andere Entscheidungen treffen.

Das wäre insofern ja vielleicht noch akzeptabel, würden sich die Auswirkungen des Entscheidungsprozesses (Entscheidungsbildung, -realisierung. -kontrolle sowie -korrektur) allein auf jene Person beschränken, die diese Entscheidung zu verantworten hat – auf die Führungsperson. Doch dies ist nicht der Fall. Diese Art der Führung verlangt nicht nur dieser Person viel Kraft ab, sondern sie nimmt zudem auch den anderen Personen Kraft, die vom Entscheidungsprozess betroffen sind. Insgesamt kostet diese Art der Führung aus Sicht des Systems viel Kraftressource. Kraft, die dann an anderer Stelle nicht mehr zur Verfügung steht. Aus ökonomischer Sicht ist das arge Verschwendung und Vernichtung wertvoller Ressourcen.

Doch wie könnte Führung sonst funktionieren? Das Prinzip liegt nahe – vielleicht so nahe, dass wir es als Menschen manchmal als zu selbstverständlich nehmen. Dieses im wahrsten Sinne des Wortes „Grund-legende“ Prinzip heißt: Vertrauen!

Ressourcen schonen durch Vertrauen

Vertrauen in das System und in die Mitarbeiter*innen. Aus Vertrauen folgt, den beteiligten Menschen den Raum innerhalb des Systems zu geben, den sie benötigen, um ihre Aufgaben optimal für das System zu erfüllen. Aus dem Vertrauen entspringt der Wunsch, Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Mitarbeitern*innen mehr Selbstbestimmung und größere Verantwortungsbereiche einräumen. Letztlich führt dieser Gedanke zum Thema „Selbstorganisation des Systems“ auf seinen verschiedenen Ebenen. Diese Fähigkeit zur Selbstorganisation entsteht, wenn alle Beteiligten sich an bestimmte Regeln halten, an denen sie sich orientieren. Diese Regeln geben Struktur, an denen sich jeder einzelne in Bezug auf ihre/seine Handlungen ausrichtet. Wenn diese strukturgebenden Regeln zwischen den Beteiligten ausgehandelt wurden, steigt die Akzeptanz und die Motivation bei den Mitarbeitern*innen.

Vertrauen spart – richtig angewendet – den beteiligten Personen und dem System insgesamt viel Kraft, die dann für andere Aufgaben zur Verfügung steht. Führung durch Vertrauen ist in diesem Sinne ein Ressourcenschoner. Und führt zu einer im wahrsten Sinne des Wortes „Kraft-vollen“ Führung.

Kraftvolle Führung entwickeln durch Selbstcoaching

Und wie schafft eine Führungsperson es nun, Vertrauen zu gewinnen und in ihrem Einflussbereich wirken zu lassen? Vertrauen zu gestalten und zu kommunizieren? Also kraftvoll zu führen? Hier kommt zunächst das Menschenbild der Führungsperson zum Tragen. Nach der X-Y-Theorie von McGregor wäre die Frage zu stellen, ob die Führungsperson von dem positiven Menschenbild (Typ Y) getragen ist. Hiernach sind die Menschen von sich aus leistungsbereit und -willig; die Arbeit stellt eine wichtige Quelle für Zufriedenheit dar.

Ein weiterer Blick der Führungsperson sollte auf ihre Emotionen gerichtet sein. Welche Gefühle hindern sie daran, anderen Menschen Vertrauen entgegenbringen zu können? Ist es mangelndes Selbstvertrauen oder sind es bestimmte Ängste?

Auf diese Weise kann die Führungsperson prüfen, ob sie ihren Mitarbeitern*innen tatsächlich zutraut, dass diese sich auf Basis des Vertrauens für die Ziele des Systems einsetzen. So entstehen viele Fragen auf dem Weg zu einer kraftvollen Führung, die durch ein gutes Selbstcoaching angegangen werden können, wie bereits beschrieben wurde (Link: http://personal-thurm.de/wie-kann-gute-personalfuehrung-gelingen/#more-808).

NOTIZEN AUS DER WUNDERBAREN WELT DES MANAGEMENTS (FOLGE IV)

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In dieser Folge soll, wie angekündigt, die Rede von einigen persönliche Erfahrungen mit dem sog. Wissenschaftsmanagement (vulgo „Hochschulverwaltung“) sein. Zwar präsentieren sich die meisten Hochschulen heute intern und extern wie moderne Unternehmen, doch auf – zugegeben seltener gewordene – Rückfälle in einen bürokratisch-autoritären Führungsstil sollten Studierende und Lehrende vorbereitet sein.

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Systemische Führung – ein Interview mit Schokolade

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30 Fragen an Dirk Wottgen, Personalleiter, BMW Group Werk Leipzig

Dirk Wottgen, geboren in Freiberg/Sachsen, verheiratet, 2 Kinder (10 und 14 Jahre), Studium der Rechtswissenschaften in Frankfurt/M.; Berufseinstieg bei der Quelle AG als Personalreferent, danach Leiter Grundsatzfragen Arbeitsrecht bei der Buderus Heiztechnik GmbH; seit 13 Jahren bei der BMW Group, seit 3 Jahren Personalleiter BMW Group Werk Leipzig.

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Personalentwicklung – Quo vadis?

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In 10 Jahren wird es keine ganzheitliche Personalentwicklung mehr geben. 
Obwohl es allen klar ist, dass ohne gezielte Qualifikation und ganzheitliche 
Mitarbeiterförderung die Effizienzraten sinken, Fehlzeiten steigen, Innovationen ausbleiben, 
Fachkräfte fehlen. Eine kritische Auseinandersetzung mit der Rolle der PE.

Haben Sie es schon einmal gehört? „Noch nie gab es so viele schnelllebige Trends, neue Entwicklungen, noch nie zuvor wurden Führungskräfte so gefordert agil zu sein, sich ungewissen Situationen zu stellen, noch nie zuvor ist qualifiziertes Personal so gesucht wie heute…“

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NOTIZEN AUS DER WUNDERBAREN WELT DES MANAGEMENTS (FOLGE III)

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Es sind nicht immer die großen Herausforderungen, die im Business Probleme machen. Oft sind es kleine Stolpersteine wie Unachtsamkeit oder Leichtsinn, die sich verhängnisvoll auswirken können. Vor längerer Zeit war ich Gründungsgesellschafter eines internationalen Handelsunternehmens. Von der Im- und Exportpraxis hatte ich keine Ahnung – meine Partner, merkte ich bald, allerdings auch nicht…

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Bewerbungsverfahren: Lüge, wo immer es möglich ist

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Stellen Sie sich vor: Sie sind auf Partnersuche und „daten“ zum ersten Mal einen potentiellen Lebensgefährten – verstellen Sie sich, erzählen Dinge, die gar nicht passiert sind und gar nicht zu Ihnen passen, in der Hoffnung, dass daraus eine vertrauensvolle Partnerschaft entsteht? Nein? Aber genau das ist es, was in deutschen Bewerbungsverfahren passiert.

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Unternehmensführung – ein Interview mit Schokolade

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30 Fragen an Dr. Michael Heinemann, geschäftsführender Gesellschaft der WHG mbH, Weißenfels

Dr. Michael Heinemann wurde 1949 in Leinefelde (Eichsfeld) geboren und absolvierte mit 16 Jahren eine Lehre als Lebensmitteltechniker und Konservierer in Leipzig. Über Stationen in Weißenfels und Halle/Saale wurde er 1989 unter Lothar de Maizière Staatssekretär für Agrar- und Ernährungspolitik im Landwirtschaftsministerium. In dieser Funktion wirkte er am Einigungsvertrag mit. 1992 übernahm er die Produktionsbetriebe Gutena Nahrungsmittel GmbH und Neukircher Zwieback GmbH, 2015 die SPREEwaffel Berlin-Pankow GmbH.

Herr Dr. Heinemann engagiert sich in verschiedenen Gremien, u.a. beim Netzwerk Ernährungswirtschaft Sachsen-Anhalt und beim Bundesverband der Deutschen Süßwarenindustrie. Er lebt mit seiner Frau Edith, mit der er zwei Kinder hat, in Weißenfels.

Das Gespräch führte Dr. Bernd Ahrendt.

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